6月19日到21日，中国石油工业的摇篮———玉门油田，迎来了一群“朝”———中国石油润滑油分公司的近80名员工。 润滑油作为完全市场化的石油产品，主要目标锁定在东部经济发达地区。关于市场销售工作的研讨会，放在东部沿海地区的任何一个城市召开，都合情合理。玉门位于经济欠发达的西部内陆，中国石油润滑油分公司，劳师袭远，其意何在？ 这次会议是润滑油分公司为落实中油股份公司销售工作会议而召开的年度销售工作研讨会。但因为在玉门召开，这次会议又增添了石油传统现场教育的内涵。思想工作必须与实际工作紧密结合在一起。 润滑油分公司总经理廖国勤感言：“会议选在玉门召开，用心良苦。大家通过参观中国第一口油井和玉门油田矿史馆，可以在玉门和‘昆仑’之间找到理想主义、英雄主义的结合点。” 在大上海开会，大家感受到的是大都市、大市场的气氛，而在中国石油工业的发源地玉门，大家感受到的多是石油老传统。 在老君庙油田，面对汩汩流淌的石油河，面对60多年前石油先辈生活过的洞窟，“昆仑”人感受到了什么叫做自力更生和艰苦奋斗…… “昆仑”，中国石油大旗下一个刚刚崛起的民族品牌，欲搏击市场，走品牌制胜之，需要一种底蕴做支撑。“昆仑”人的寻根，就是在寻找这种底蕴。在寻找的同时，他们倍感肩上的责任之重与之重。 玉门油田的开发，是一部自强不息、艰苦奋斗的史诗。“昆仑”3年艰辛跋涉，正是玉门在新时期的再现。 1938年年底，在抗日战争的硝烟中，一群中华民族的血性儿女冒着旷野的隆冬严寒，依靠原始的技术和艰苦的拓荒，在玉门油矿的沟壑里，书写了中国石油工业发展的序言。 早在1992年就完全市场化的我国润滑油市场，其产品层次、品牌和厂商的繁杂程度为全球之最，市场竞争长期处于白热化状态。初出茅庐的“昆仑”人分区块、分行业，走遍中国大地，单是积累的原始市场资料就有将近1米高。 按照“资源统一配置，产品统一标准，网络统一布局，价格统一管理，科研统一组织，集中力量推出名牌”的既定战略，润滑油分公司3年迈出了3大步。2001年，业务划转，重组整合，强力推行“五统一、一集中”战略，解决了大量遗留问题。2002年，理顺各种关系，整合销售渠道，构筑终端网络，推出了“昆仑”品牌。2003年，夯实发展基础，在市场上大量投入，集中力量实施品牌营销战略。 历经3年艰苦创业，润滑油业务实现了销售总量持续增长、产品结构持续改善、经济效益持续提高，公司财务状况显著改善，盈利能力和竞争实力有所增强，从2000年年底的亏损12亿元降低到2001年的5.6亿元，再降到2002年的2.8亿元，终于在2003年实现了扭亏为盈。今年第一季度，分公司实现销售收入12.7亿元，利润560万元，完成考核利润3070万元。 是油田，就有盛衰之说。然而，玉门油田靠着持续创新的，奇迹般地实现了两个10年稳产：20世纪70年代60万吨10年稳产和80年代50万吨10年稳产。 集团公司党组、总经理陈耕在中油股份公司销售会议上提出：“要把卖产品同卖品牌、卖服务相结合，认真研究品牌战略，重视品牌效益。适应润滑油品牌营销的市场特点，全力打造‘昆仑’品牌形象，增强市场控制力，使之成为中国石油的强势品牌。” 为落实中石油的部署，应对中国润滑油市场竞争格局，已完全抛弃以前那种润滑油大批发模式的“昆仑”决定：走品牌制胜之，由目前的市场“追赶者”成为“领先者”。 这是一种挑战。现在的润滑油市场不是空白一片，“昆仑”要发展，关键就是要在强手如林的市场上硬挤出一块地盘。 不做则已，要做就得站在市场和产品的制高点上。“昆仑”要成为“领先者”，单靠常规战略很难实现，必须实施差异化战略，实施多品牌战略。 从买断“神舟五号”发射广告到拿下央视2004年黄金标段广告，再到中标央视雅典奥运金牌榜广告，“昆仑”品牌知名度扶摇直上，许多销售公司领导纷纷赞扬说中国石油早就该这样做了。 成绩只代表过去。未来3年，“昆仑”还面临着许多问题：如何在既往整合的基础上，发挥专业化公司优势，实现高档油跨越式发展；如何最大化地占领市场、获取利润；如何适应集团公司国际化发展战略，让自己成为与国际知名品牌相媲美的中国石油产品品牌。 玉门油田60多年积累起来的创业是的。“昆仑”是新生的。继承和发扬石油工业优良传统的内涵将一脉相承。
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